"L'economia productiva catalana i els seus protagonistes" Lluís Reales, Jordi Fortuny i Jordi Garriga (Extractes de diversos capítols del llibre, publicat per Beta Editorial l'any 1997) Extracte del capítol 1 (Autor: Jordi Fortuny) On som. Del 1992 fins ara. L'ajust dels sectors productius a les condicions canviants de l'economia no s'ha acabat ni s'acabarà mai. Unes vegades tindrà unes conseqüències i unes altres vegades unes altres. Com s'ha vist, durant els últims anys s'ha traduït en un augment del nombre de treballadors ocupats en els serveis i una disminució en la indústria. Des del 1992 ha persistit aquesta tendència a la reducció dels llocs de treball industrials, que l'any 93 va ser més molt accentuada per culpa de la recessió. Després la tendència sembla haver-se aturat, però és previsible que continuï en el futur. Els canvis en la indústria ­que com s'ha vist van ser traumàtics en molts casos­, les lliçons apreses en les diferents crisis i la necessitat vital d'innovar per poder competir en el mercat mundial van fer reaccionar no solament els agents econòmics sinó també l'Administració. A nivell espanyol, la nova política a favor de l'economia productiva que es va encetar arran de les eleccions de 1993, va tenir continuïtat ­a grans trets­ després de les eleccions del 1996, tot i la substitució del partit socialista pel Partit Popular en el govern de Madrid. Els senyals més evidents d'aquesta continuïtat van ser el pacte de governabilitat entre el Partit Popular i Convergència i Unió a l'abril del 96 i el nomenament com a ministre d'Indústria del president del Cercle d'Economia d'aleshores, Josep Piqué, el primer català que ocupava el càrrec des dels temps de Joan Majó (1985-86). El punt segon del pacte PP-CiU deia textualment que "El govern tindrà com a objectiu prioritari la creació d'ocupació estable a través de l'aplicació d'una política econòmica de suport a l'economia productiva, capaç de millorar el nivell de competitivitat de l'economia espanyola, i per garantir un creixement sostingut que permeti la millora de les rendes i el benestar dels ciutadans..." A Catalunya també va continuar la política de suport extern a les empreses dels diferents governs presidits per Jordi Pujol, sobretot a través de la creació i potenciació de serveis públics i privats especialitzats en tecnologia i qualitat industrial. L'any 92, per exemple, el govern de la Generalitat, la Cambra de Barcelona i la Universitat Autònoma van iniciar conjuntament un projecte que és l'origen del Centre d'Economia Industrial creat el 1997 per estudiar, reflexionar i analitzar el sector industrial. Per això, en aquestes circumstàncies i en aquest nou ambient favorable als sectors productius, no deixa de ser xocant d'adonar-se que les activitats econòmiques que més riquesa aporten al PIB català són el comerç, els serveis públics, els serveis privats a les empreses i als particulars, la construcció i l'enginyeria o l'hostaleria i els restaurants. "La política industrial ­opinen al govern de la Generalitat­ és disposar d'un entorn competitiu per a l'empresa... Cada vegada més, l'àmbit territorial concret esdevé un element essencial de competitivitat, i això vol dir les carreteres, les telecomunicacions, els centres de serveis, etc." És a dir, tot. A Catalunya, els elements tradicionals de l'economia són ja, d'entrada, factors de competitivitat. Es tracta d'adaptar-los al que toca en cada moment. Els més evidents són l'existència del teixit industrial i les activitats manufactureres, el predomini de l'empresa privada, sobretot de les empreses petites i mitjanes de tipus familiar, i la gran diversificació d'activitats i sectors, sense que n'hi hagi cap d'hegemònic. Els últims cinc anys han sorgit elements nous de competitivitat, molt connectats els uns amb els altres: "La internacionalització, l'increment de la qualitat i de la productivitat... tot això ha afavorit la internalització, perquè s'ha pogut donar resposta a les exigències dels clients". I també han aparegut actituds noves, com el diàleg permanent i la collaboració empresarial: "hi ha una certa complicitat entre empreses del mateix sector, interessades a tenir bons proveïdors, per exemple." Extracte del capítol 3: Els industrials (Entrevistes de Lluís Reales) Adriana Casademont Casademont Bescanó, Gironès. Anys 60. Una dona que havia estudiat per mestre d'escola, Teresa Rubí, i un home que somiava exercir com a advocat, Jaume Casademont, van fer-se càrrec d'una petita botiga que venia productes del porc. La prematura mort del progenitor va canviar els seus destins. En Jaume desava les receptes dels embotits casolans que elaboraven els seus avis materns a la masia familiar i les que els seus pares elaboraven a l'obrador de la botiga de Bescanó. Capacitat de treball, dedicació i visió comercial ­obriren un petit comerç a Girona que, en córrer la veu sobre la qualitat dels productes, ben aviat hi acudí clientela a totes hores­ ha portat a Casademont a convertir-se en una de les principals empreses catalanes del sector carni. Adriana Casademont és una de las sis filles del matrimoni que va constituir l'empresa i l'actual consellera delegada. "Som una família peculiar. Els meus pares anaven aixecant l'empresa al mateix temps que ens educaven. Som sis noies. Sovint sentíem dir que Casademont no tindria futur perquè tota la descendència era femenina. Aquesta ha estat la gran equivocació de moltes empreses familiars perquè el fill, encara que tingui una altra vocació, ha de ser l'hereu. S'han frustrat moltes vocacions per culpa de l'obligació de prendre el relleu pel fet de ser l'hereu. La continuïtat de l'empresa familiar és sempre complicada perquè es barregen les emocions i la raó, però si el capità fa la feina a disgust és una mort anunciada", explica Adriana Casademont, mentre recorda molts detalls de la seva infantesa: "Teníem la fàbrica sota l'habitatge. Baixàvem a jugar i quan calia, entre totes, raspallàvem els fuets, posàvem etiquetes i fèiem el que fes falta perquè sortís la comanda". Posades les bases pels seus pares, que prengueren les decisions de créixer en els moments adequats, Adriana Casademont, conjuntament amb un equip professional, porta el dia a dia en un context de canvi constant i competència ferotge. "La formació que més valoro és la que vaig rebre dins l'empresa familiar. Vaig estudiar ciències empresarials, més tard relacions públiques amb l'objectiu de millorar les relacions internes en el si de Casademont i també vaig estudiar màrqueting a ESADE, per respondre i preparar-me pels canvis que observava en la dinàmica del mercat. També he assistit a cursos d'alta direcció organitzats per l'IESE. La formació ha de ser contínua." L'entrada a la Comunitat Europea i l'arribada de les grans superfícies va canviar les regles de joc. A banda de fer un bon producte cal comunicar que és bo, el consumidor té cada cop més protagonisme i independència en l'acte de compra. Més enllà de l'evolució del mercat, la vocació europea de Casademont venia de lluny. "En els anys setanta, Casademont va mirar cap a Europa. Teníem Perpinyà tant a prop que sovint pensàvem en els 360 milions de consumidors del continent. Ens vam plantejar construir una gran fàbrica industrial de 25.000 metres quadrats. Els meus pares havien fet portar una grua sobre el terreny i cada diumenge ens preguntaven ­érem petites­ si es decidirien a tirar endavant el projecte. Finalment van arriscar-se i les coses no acabaren de marxar bé. Les fronteres encara eren una barrera important pel comerç. Teníem tot el patrimoni familiar invertit en aquell projecte. L'alternativa fou mirar cap a Espanya, el mercat natural. Vàrem crear una organització comercial pròpia, en la qual hi vinculàrem persones i equips que coneixien els mercats i hàbits de les diferents zones", diu Casademont. Una bona xarxa comercial és fonamental però el producte ha de ser conegut. "La marca té un nom llarg i difícil. A més el producte estrella és el fuet, un producte típicament català que aleshores es desconeixia a la resta d'Espanya. Vam aplicar el màrqueting", explica la consellera delegada de Casademont. Vam idear l'eslògan: "A casa, Casademont". El fuet es va convertir a tota Espanya en sinònim de Casademont. Arribar a Europa no fou possible en aquells moments però, en la dècada dels vuitanta, aconseguiren posicionar la marca en el mercat espanyol. L'arribada del 90 va portar aires de reflexió a Casademont. S'havia d'enfocar l'empresa cap al mític 2000. "La fàbrica de 25 mil metres quadrats s'havia convertit en una de 40 mil metres; havíem adquirit una indústria de pernil curat i participacions en un parell d'escorxadors. A principis dels 90 Europa ja era un mercat viable i era el moment de l'adaptació. Vam escollir el camí de la qualitat, en totes les seves facetes", explica Casademont. Casademont va endegar un procés per optimitzar i millorar tots els processos. La primera aposta ha estat la formació. "Elaborem una gamma de productes molt específics i, per tant, la formació continuada també ha de ser-ho. El departament de formació escolta sempre la gent de l'empresa. Estem convençuts que quan es passen vuit hores davant un procés es poden aportar moltes idees sobre com millorar-lo. Apostem per la promoció interna. A la gent de fora els hi costa molt entrar en una cultura empresarial forta i arrelada, amb vicis i virtuts, i entendre la passió pel treball i l'orgull de formar part de Casademont", diu Adriana. L'empresa opera en un organigrama molt horitzontal, que evita l'estructura piramidal, i que té com a objectiu respondre al consumidor. La modernització de l'estructura empresarial, l'adaptació a l'entorn i una dimensió ajustada al mercat on s'opera, són imprescindibles per sobreviure i ser competitiu. "El sector carni està massificat i segurament es troba en un dels moments més crítics de la seva història. A Espanya tenim 4000 indústries; a França n'hi ha 400 i a tot Estats Units 500. Catalunya ha estat pionera en l'homologació comunitària mentre que la resta del territori espanyol segueix un procés més lent. Aquest fet distorsiona la competència. En qualsevol cas, estem en un procés en el qual desapareixeran empreses, no necessàriament les més petites. Les grans empreses hauran d'engrandir-se i les petites hauran d'especialitzar-se", assegura Adriana Casademont. L'empresa que va començar a Bescanó i que actualment disposa d'unes modernes installacions a Constantins, un paratge que pertany a la població de Sant Gregori, vol mantenir-se fidel als seus orígens. "Som una empresa familiar, amb vocació de seguir-ho essent. Certament moltes multinacionals han estat interessades a adquirir empreses del sector carni. Però per Casademont la missió empresarial va més enllà de l'específicament comercial. Els valors mantinguts durant quaranta anys d'història i la responsabilitat de signar els productes amb el nostre cognom, ens obliguen a donar continuïtat a totes les potencialitats que tenim. Sentim Casademont com alguna cosa més que una empresa i que una família", afirma convençuda Adriana Casademont. Sobre la dinàmica del mercat, la consellera delegada d'aquesta empresa gironina diu que "la globalització és una realitat i hem de posicionar l'empresa en el marc internacional. Europa ja és el nostre mercat natural. Això no obstant, per les empreses d'alimentació el procés és més lent que en altres sectors. Hi ha factors culturals i històrics que determinen els hàbits de consum. En el sector alimentari, aquest fet obliga a tenir molta flexibilitat i capacitat d'adaptació a cada mercat. Per exemple, un producte fumat es consumeix molt en els països de clima fred i, en canvi, no té bona acollida en les zones càlides. Els productes autòctons necessiten temps per donar-se a conèixer a altres països i es requereix temps i paciència per aconseguir-ho. El fet que Catalunya rebi cada any tants turistes facilita aquesta tasca i és la millor carta de presentació de la dieta mediterrània", diu Casademont. Els sector carni, igual que tots els altres, té les seves peculiaritats. "La matèria primera es cotitza setmanalment i acostuma a patir moltes oscillacions degudes a factors aliens a la indústria transformadora. Hem de planificar les vendes a mig termini i són habituals les puges de preus de la matèria primera en el decurs de poques setmanes. Més enllà d'aquesta dinàmica canviant, el mercat demana una millora constant del producte, un preu més ajustat i un millor servei. L'aposta per la qualitat, el rigor, la innovació i la potenciació dels recursos humans són els pilars per aconseguir-ho", conclou Adriana Casademont. Antonio Catalán Hoteler L'any 1978 un grup d'amics navarresos van remoure les tranquil.les aigües del sector hoteler espanyol. Pràcticament sense recursos econòmics, van apostar per la imaginació, s'endeutaren fins el coll i van obrir un hotel a Pamplona. Era el principi de NH (les sigles d'Hoteles Navarros a l'inrevès). El líder del grup era Antonio Catalán, fill d'un hoteler de Tudela que tenia les seves pròpies idees sobre el negoci i no acabava de posar-se d'acord amb el seu pare. I va decidir posar en pràctica la seva filosofia. "A finals dels 70, l'hoteler era un sector de demanda, habitualment gent que s'havia enriquit en altres sectors i que tenia un establiment hoteler com un negoci més. El sector presentava un grau de professionalització molt baix. NH es va centrar en el mercat de l'oferta. Havíem de pagar els crèdits i no podíem adormir-nos. Era un moment de canvi, les necessitats dels usuaris eren diferents i vàrem saber-hi sintonitzar. L'èxit del nou model d'hotel i una política comercial renovada va fer-nos adquirir confiança. També vam introduir formes de gestió per implicar-hi els treballadors: aquells que volien, tenien participacions", recorda Catalán. Hotel urbà, el restaurant com servei clau, molta atenció en els detalls: la fórmula NH. Entre les innovacions concretes, NH fou la primera cadena de capital nacional que oferia televisió amb comandament a distància a les habitacions. A pesar de la mirada menyspreadora dels grans grups, la recepta va funcionar i s'inicià el procés d'expansió. Va sorgir l'oportunitat d'adquirir un segon establiment a Barcelona. L'hotel Calderón, situat a la Rambla Catalunya, va canviar la cara ràpidament. L'entrevista per aquest llibre que ens va concedir Antonio Catalán va realitzar-se dies després de la seva marxa d'NH. Havia arribat a un acord amb el grup Cofir per vendre la seva participació i endegar un nou projecte hoteler. Volia parlar del futur i no tant del passat. Així i tot explica que "NH ha tingut dues fases. Des del primer any a l'onzè, i de l'onzè al dinovè. Jo em quedo amb la primera etapa. Cofir i nosaltres tenim filosofies diferents sobre aquest negoci, això no obstant hem conviscut durant vuit anys. Crec que tinc un concepte més humanista, em sento més un maratonià (aquest estiu ha fet la ruta xacobea en bicicleta) que un corredor de cent metres. No vull dir que sóc un idealista: el meu idealisme comença en el compte d'explotació. L'important és que disposo d'una segona oportunitat per posar en pràctica el model d'hotel en què crec." Catalán defensa els projectes empresarials a llarg termini i basats en la professionalitat i el coneixement del negoci i del sector. "Si estàs pressionat per la Borsa no sempre pots prendre les millors decisions pel futur de l'empresa", explica l'hoteler, que torna a començar amb dos hotels de propietat i un important capital per invertir. "L'actiu més important que tinc és l'experiència acumulada en dinou anys. Sento que he tornat a l'economia real", afirma convençut. Antonio Catalán i el seu equip creuen que l'hostaleria es troba altre cop en una cruïlla. "Calen nous camins. En la banda de dalt intentem tenir hotels molt cuidats, amb personalitat i encanteri, com és el cas del 'Villa Magna' de Madrid que ja és de la nostra propietat. La revolució la farem en els establiments de dues estrelles, tot i que caldrà que la normativa evolucioni i s'ajusti als nous hàbits dels consumidors. La llei diu que els hotels de dues estrelles han de disposar de banyera però ningú la fa servir, ja que tothom es dutxa. Fa vint anys gairebé ningú no tenia banyera a casa i la feia servir quan viatjava. S'ha de revisar la legislació. No donarem al client ni un centímetre més del que necessita i, per tant, no li cobrarem ni una pesseta més. Oferirem allò que realment utilitza. Si el client necessita 30-40 metres li oferem aquest espai i li cobrarem una tarifa en funció dels metres quadrats que ocupa. En canvi, posarem llits grans i còmodes i insonoritzarem les habitacions, que disposaran de les tecnologies més avançades com televisió interactiva o accés a Internet. Tots els recintes disposaran d'un servei de videoconfèrencia. Tampoc no té sentit construir grans salons si els clients mengen fora de l'establiment, ni oferir minibar a les habitacions si pràcticament no s'utilitza", argumenta Catalán. Des del punt de vista de la gestió el nou grup impulsat per aquest hoteler innovador tindrà una intranet i una central de reserves dotada dels últims artefactes tecnològics. La gran obsessió de Catalán, però, és el servei ­"disposarem d'un centre de formació per al nostre personal", explica. "Les installacions són un aspecte fonamental. Sense bones installacions no pots ni plantejar-te fer forat en el mercat. El factor determinant és el personal i la seva motivació. Un hotel regular amb una bona plantilla, funciona. Un bon hotel amb un mal equip fracassa", assenyala l'expresident d'NH. Sobre els mètodes de gestió, l'hoteler d'origen navarrès considera dos sistemes de gestió: un basat en el rigor del paper, molt burocratitzat i que exigeix autoritzacions per tot; i l'altre, basat en la confiança, sempre i quan s'apliquin els mecanismes imprescindibles de control. La gestió dels hotels de dues estrelles és de manual: preu fix i clar, sense descomptes per ningú. En els de quatre estrelles s'ha de cuidar amb passió el detall i tenir un servei gairebé perfecte. La nova xarxa d'hotels urbans que impulsa Catalán i el seu equip se la jugaran sobretot a Madrid i Barcelona. "Cada ciutat té la seva sensibilitat. Barcelona és més oberta a la modernitat i al disseny innovador. Tot això cal considerar-ho en construir i decorar els establiments. La ciutat comtal és un destí privilegiat de convencions i congressos. Els Jocs Olímpics van posar Barcelona en el mapa, que actualment disposa d'una de les millors infraestructures hoteleres del continent europeu. Volem adquirir un hotel emblemàtic a Barcelona", explica Catalán. El nou grup hoteler no aspira a introduir-se en el sector turístic del que té les seves pròpies opinions. "Hi ha molts hotels de costa obsolets i la immensa majoria estan poc professionalitzats. No guanyen suficients diners per reformar-se de manera que es degraden any rere any. En molts, en ple mes d'agost no funciona l'aire condicionat. Si tens un producte pots aconseguir preu, sense producte no pots exigir res. Jo crec que el sector hoteler turístic necessita més concentració. Els grups Barceló, Sol i Riu són tres exemples del camí encertat. En general, la indústria turística demana una millora d'installacions i noves formes de comercialització", reflexiona Catalán, que relativitza l'anomenat turisme de qualitat: "és meravellós però no representa gairebé res. El gran repte és donar més qualitat a la classe mitjana europea. No oblidem que Espanya és un destí turístic natural". El sector turístic espera atent, sense el menyspreu de quan va començar fa prop de vint anys a Navarra, el nou projecte d'hoteleria urbana que prepara Antonio Catalán. Xavier Farré Raimat-Grup Codorniu A pocs quilòmetres de Lleida, a la carretera que es dirigeix a Osca, hi ha una immensa finca que pertany a la nombrosa família Raventós. Raimat és una explotació agrícola modèlica; s'hi fa un vi que en pocs anys ha aconseguit un gran reconeixement. Raimat és l'altra cara de la bóta del racó; suposa una aposta per les tècniques més avançades en l'elaboració del vi. Xavier Farré representa la nova generació de la família. Viu i porta el timó de Raimat, una finca que estima des de ben petit. Després d'estudiar Econòmiques, va treballar en el laboratori d'enologia de les caves de Sant Sadurní. El seu temperament inquiet el va decidir a marxar a Califòrnia, la meca de l'agricultura mundial, per especialitzar-se en viticultura. Finalitzada la seva estada a la Fresno State University, Farré va agafar el relleu del seu pare i es va establir a Raimat. Des d'aleshores el sector agrícola viu temps d'agitació. "L'agricultura viu un període de canvi. És un sector de cicles molt llargs. En el món de la viticultura parlar de llarg termini suposa trenta anys. A Raimat ara estem plantant unes vinyes que donaran vi d'aquí a set anys. És un negoci que si es fa ben fet no pot ser especulatiu. Certament és un món molt ampli: hi ha vi de qualitat i vi barat. De fet, el guany més ràpid és comprar vi i embotellar-lo", explica Farré. "Els avenços tecnològics han revolucionat el sector. Tradicionalment els millors vins eren el francesos: cars i reconeguts. Els altres països productors teníem un marge de maniobra molt reduït. S'havia d'aguantar com es pogués. Però el desembarcament dels productes californians, australians i xilens han modificat l'escenari. Fer les coses com sempre s'han fet ha perdut valor en el mercat. Els bodeguers californians foren els primers a apostar per la tecnologia i aconseguiren grans vins a un cost molt raonable. Els han seguit els australians i els xilens. La nova estrella serà Argentina. El procés és lent perquè els bodeguers són empresaris tradicionals, a qui els costa canviar. En el cas mateix d'Espanya, els Rioja encara són considerats els millors vins, tot i que augmenta la valoració de, per exemple, el Ribera de Duero, molt més innovadors en el seu procés d'elaboració", assegura Xavier Farré. El gran fenomen dels darrers anys han estat els australians. Ja són líders al Canadà, Anglaterra i han iniciat una forta ofensiva comercial als Estats Units. "Ho tindran més complicat a les zones de gran tradició. A França o Espanya, per raons culturals, agrada el vi de casa, de la terra. Existeix un cert rebuig al producte estranger. De fet, les bodegues espanyoles tenen grans dificultats per introduir-se en el mercat francès encara que objectivament la relació qualitat-preu sigui millor", diu Farré. La revolució tecnològica és l'assignatura pendent a Espanya. "El secret dels australians és la tecnologia. Han aplicat noves tècniques i han aconseguit fer els vins millors i més barats. Això ha estat possible a base d'estudis científics, de mecanitzar i gràcies a la utilització de tècniques que gairebé no necessiten mà d'obra. A casa nostra pesa massa la tradició i manca valentia per agafar el tren tecnològic. Raimat sí que ha fet aquesta aposta però sense renunciar a la tradició", explica Farré. "Copiar al cent per cent la metodologia d'un altre país no té sentit. Cal millorar els vins i rebaixar els costos però sense perdre la personalitat pròpia. Per exemple, ha d'incorporar-se la tècnica de l'exposició de raïms que fa que el vi surti molt més concentrat però no necessàriament hem de fer-ho amb varietats foranes, sinó amb ull de llebre. El vi és el clima, la terra i el gust de la gent. Passa el mateix respecte a la fermentació. Als Estats Units o Austràlia fa fred en el període de fermentació, aquí fa calor. Per tant, l'alternativa per millorar la qualitat és refrigerar els vins", explica el responsable de Raimat. La finca dels Codorniu ha aplicat aquesta tècnica de refrigeració i ha aconseguit una qualitat equitativa i boníssima de parellada, xarello i macabeu. L'augment de la intensitat de llum als ceps és una altra de les curioses tècniques introduïdes pels bodeguers innovadors per tal de doblar la producció de raïm. "La filosofia de Raimat és fer tot el possible per millorar la qualitat. Fa trenta anys, Raimat ja va començar a emparrar els ceps. La segona gran revolució fou utilitzar varietats i clons seleccionats. El mètode consistia a agafar fusta de la vinya del terreny circumdant i empeltar-la. S'analitzava i es buscava el millor vi mitjançant el tast. Després s'anava al celler, s'identificava la vinya, es provava el vi i triaves el millor cep, que, finalment, era clonat", recorda Farré. La filosofia de Raimat és treballar aliat amb la natura i no en contra d'ella. "Fem servir la mínima quantitat d'insecticides i fungicides. Utilitzem mètodes naturals i físics per airejar el raïm. Una agricultura sostenible, més ecològica produeix un vi més natural i a més permet reduir costos perquè utilitzes menys productes. Això no obstant, s'ha de tenir clar que la pràctica de la sostenibilitat prioritza la qualitat per sobre de la productivitat. L'únic pas que ens resta a Raimat és utilitzar herbicides amb certificació ecològica. Ens espanta la possibilitat d'un any dolent. En aquest cas no pots fer servir els tractaments d'urgència disponibles, ja que perds la certificació, i la collita perillaria. Per Raimat el més important és fer un bon vi", diu Farré. La millora dels vins a la vinya és un altre objectiu de Raimat. L'enòleg no només es mou entre les parets del celler. Baixa a la vinya a observar i analitzar els emparrats. Cada vinya s'emparra de manera diferents segons les condicions del terreny i la varietat. La idea és l'especialització de cada producte. L'elaboració del vi no comença al celler sinó a la mateixa vinya. Cada vinya ha de cuidar-se en funció del vi que es desitja. "És el cas de la iniciativa que hem endegat al monestir de Poblet. La tria comença per la terra mateixa", explica Xavier Farré. La nova filosofia de treball s'ha acompanyat de petites innovacions com ara collir a màquina ­Raimat fou el primer lloc on es va practicar dins el territori espanyol­, utilitzar sistemes de rec sofisticats, el tractament de l'aigua per eliminar la clorosi. "Les màquines que fem servir no acostumen a ser de fabricació nacional tot i que sempre les adaptem al clima i a les característiques el nostre entorn", comenta Farré. El responsable de Raimat alerta sobre l'arribada al mercat interior dels productes australians, xilens i argentins. "Les empreses que no exporten no s'adonen d'aquesta amenaça. La generalització de les noves tècniques a Catalunya serà molt difícil. A la pagesia li costarà molt en bona mesura a causa de la reduïda dimensió de les finques. L'extensió mitjana de les finques a Catalunya no supera les cinc hectàrees. Costa molt de mecanitzar. L'impuls hauria de venir de les cooperatives però no s'està portant a terme. Més aviat el contrari: les noves tecnologies es veuen amb desconfiança i recel. A Raimat ens hem plantejat explicar regularment a la pagesia el que fem i els seus avantatges però no hi ha prou sintonia", diu Farré. Sobre el futur del sector de vi a Catalunya, el responsable de Raimat creu que "A Catalunya hi ha esperit emprenedor però tot i així ens manca una visió més oberta. Hauríem de viatjar sovint, conèixer el que passa a fora per incentivar l'exportació, tastar els vins que s'elaboren per diferents racons del món. Si volem convertir-nos en una zona productora de vins d'alta qualitat, l'atomització que caracteritza el sector és correcte. Si volem fer vins més competitius en preu, la concentració serà un procés inevitable". Així conclou Xavier Farré. Josep Lluís Jové Grup Agbar El grup Aigües de Barcelona és possiblement l'exemple paradigmàtic d'un procés que caracteritza les empreses de serveis: diversificació en les inversions i oferta de multiserveis. Agbar participa en empreses dedicades al cicle integral de l'aigua, les assegurances d'assistència sanitària, el tractament dels residus sòlids, l'enginyeria i la construcció, la informàtica, les comunicacions i les activitats de manteniment. "El sector energètic viu un moment de canvi. La firma del protocol elèctric obre les portes d'altres àmbits, fomenta la competència en el sector i separa clarament la producció de la comercialització. Hi ha una aposta pel model anglosaxó on les empreses no ofereixen un únic servei sinó un paquet conjunt, que pot arribar a suposar uns estalvis de cost que hauran de repercutir en els usuaris finals", explica Josep Lluís Jové, conseller-director general d'Agbar. "Es dibuixa un entorn nou que renova la filosofia empresarial, ara orientada cap al multiservei. Això no obstant, Agbar ja diversifica des de fa més de quinze anys. Les assegurances sanitàries o la inspecció tècnica de vehicles són serveis que es cobren sense demora i, per tant, interessants per equilibrar la tradició malpagadora de l'Administració pública. A més, la millor plataforma per altres negocis són els 600 municipis dins el territori espanyol on gestionen l'aigua" diu Jové. Tot i la diversificació del grup Agbar, la gestió del cicle integral de l'aigua encara representa prop de la meitat dels ingressos d'explotació totals, que l'any 1996 van assolir la xifra de 168.317 milions de pessetes. L'aigua, un bé essencial i escàs en els entorns mediterranis, no pot posar-se en el mateix sac que altres productes o serveis. "La política empresarial que hem seguit els darrers anys ha castigat significativament el compte d'explotació però és l'única política coherent en un servei com l'aigua. Hem implantat sistemes de tarifació que provoquen que el nostre client gasti menys. Es podria dir que anem contra el nostre negoci; tot el contrari. Una empresa no pot ser aliena a l'entorn social i, a més de la creixent sensibilitat ambiental, objectivament l'aigua és un bé escàs que cal administrar amb intelligència. Si no ho fem, estem condemnats", explica Jové. "En els darrers deu anys, l'àrea metropolitana de Barcelona ha patit un descens de consum del 15%. Les tarifes unitàries han augmentat només en relació amb l'IPC i, per tant, hem notat una disminució dels ingressos. Les indústries s'installen o marxen cap a la tercera i quarta corona i, a més, incorporen tecnologies per a l'estalvi. Des del punt de vista industrial, la idea de residu mínim aplicat a l'aigua resulta del tot lògic: quant menys se'n gasti, menys se n'haurà de tractar", diu Jové, que es mostra molt crític amb la política hidrològica de l'Administració. "Qui hauria d'assumir el protagonisme en el Pla Hidrològic és el ministeri d'Agricultura espanyol. El sector agrícola consumeix el 80% de l'aigua. En moltes zones encara es rega com en temps dels romans. Cal un rec nacional. S'han fomentat plans de regadiu totalment desaforats. Certament ha de considerar-se l'equilibri territorial i la realitat social de les diferents regions però amb sensatesa. Els ministeris d'Agricultura, Foment i Medi Ambient haurien d'acordar una estratègia hidràulica racional. Cap sector econòmic no pot fonamentar-se en les subvencions. Arrela uns vicis molt greus", assenyala Jové, que també presideix el comitè executiu de la Fira de Barcelona. Sobre la proliferació d'empreses en el mercat de l'aigua, Jové considera que "no té cap sentit. Han desembarcat empreses que no són professionals. Cal conèixer la tecnologia, disposar de capacitat per invertir, apostar per la recerca i tenir presència internacional. Els constructors d'obres, amb un plantejament entre oportunista i economicista, han decidit diversificar-se cap a negocis menys cíclics que la construcció. Però subministrar aigua no és només posar tubs. Resulta molt més complex. S'ha produït una afluència exagerada d'operadors que no s'aguanta. En pocs anys només hi haurà quatre o cinc operadors nacionals, que s'han imposat en el mercat mundial", afirma Jové. Una raó que explicaria el desembarcament de tants nous operadors és, segons el conseller-director general d'Agbar, que "el preu de l'aigua a Espanya no pot mantenir-se. És molt baix. Els avenços en la integració europea signifiquen a iguals exigències ­de qualitat, ambientals­, mateix preu. I estem a la meitat de les tarifes europees, fet que ha excitat, enfront les previsions futures, els operadors nouvinguts". La política ambiental i de recerca són dos dels eixos estratègics d'Agbar. "La lupa amb què es mira l'aigua cada cop és més potent, s'observa més coses. En aquest àmbit de recerca més fonamental, tenim diversos acords de collaboració amb les universitats catalanes. Dins la recerca aplicada, hem abordat la problemàtica dels fangs de les depuradores, que solen acabar als abocadors. En collaboració amb la Universitat Politècnica de Catalunya, hem dissenyat un procés que retorna el fang al procés productiu a un cost mínim. Consisteix a eixugar els fangs i convertir-los en pols finíssima. És una matèria primera excellent per les empreses de ceràmica i a més aconseguim retornar un subproducte al mercat", diu Jové, que demana més valentia a la classe política. "Sens dubte hem d'aixecar el llistó ambiental però en la mesura que puguem com a societat. Què costa una política ambiental de cinc estrelles? Doncs moltíssim. A més, abans cal posar-se d'acord sobre quins són els perímetres solidaris. Quan parlem aigua, d'escombraries, de transports, ha de definir-se aquest perímetre: l'habitatge de cadascú, l'escala, el barri La classe política ha d'impulsar la coordinació de tota una sèrie de serveis que responen a uns fluxos de matèria, energia i informació que no es poden gestionar aïlladament", afirma Jové. Les noves exigències han obligat Agbar a repensar l'estructura que ha comportat una disminució del personal no qualificat i un creixement important dels joves titulats. "Fa gairebé dos anys, Agbar va obtenir la certificació de qualitat, fet que va comportar un esforç obligat important per abastar totes les activitats. Després ens vam adonar que el seguiment de les variables que determinen la qualitat eren dificultoses en una organització força segmentada. No era possible un seguiment horitzontal dels processos que afectaven el client i dificultava l'estratègia del multiservei. Teníem especialistes molt bons però amb una visió bastant parcellada del procés global. Per tant, des de juliol del 97 hem endegat un canvi estructural important. No el farem d'avui per demà. Volem assolir una estructura més plana, fonamentada en la gestió de processos i caracteritzada per un diàleg i un intercanvi d'informació constant entre tots els membres de l'empresa. No ho aconseguirem fàcilment. Vàrem trigar dos anys a arribar a la certificació ISO, que ha suposat un excellent exercici de reflexió sobre com fem les coses. No vol dir que no comentem errors però ara podem actuar amb tota rapidesa i evitar que es torni a repetir una anomalia", explica Jové, que també és membre del consell social de la Universitat Politècnica de Catalunya. Sobre els reptes d'Agbar, el seu conseller-director general diu que "en el negoci de l'aigua hem de consolidar i ampliar l'expansió internacional iniciada els darrers anys, especialment a Amèrica del Sud. En l'àrea del tractament de residus sòlids volem oferir els nostres serveis fora d'Espanya. La gestió dels residus esdevindrà en el propers anys una qüestió política de primer ordre. Sense anar més lluny, el programa de residus urbans recentment aprovat per l'Entitat del Medi Ambient generarà molts moviments i noves formes de gestió. Agbar en serà un dels actors destacats. Les nostres inversions creuen en el país. "Allà on anem com empresa, enterrem màquines i, per tant, estem lligats al terreny i integrats en la cultura del país on oferim serveis." Pere Mier Mier Comunicaciones L'existència d'un mercat i un empresari emprenedor són els pilars indispensables per crear una indústria. La resta d'elements necessaris, com el finançament o el coneixement, no són tan difícils d'assolir. Pere Mier és la segona generació d'una família dedicada al negoci de les telecomunicacions en un país on encara es repeteix sovint la famosa frase de Miguel de Unamuno: "que inventen ellos". Mier està convençut que al nostre país hi ha nombroses persones amb capacitat per tirar endavant iniciatives sòlides. Manquen unes condicions d'entorn favorables i una confiança en les pròpies possibilitats dins el sector de les noves tecnologies. La família Mier ha tingut aquesta confiança. El pare va ser el fundador de Mier Allende. Fins l'any 1975, l'empresa es dedicava a fer antenes receptores, de cotxe, electròniques, sota la llicència d'una empresa alemanya. El fill, actual director general, va prendre la decisió adequada en el moment precís. "Feia classes a la Universitat i coneixia les possibilitats d'alguns departaments. Vaig posar en marxa un petit equip dins Mier Allende per dissenyar tecnologia pròpia. Començàrem un projecte capdavanter a Europa per desenvolupar antenes receptores de satèllits. Les primeres proves les fem entre els anys 79-81. En aquella època a Espanya encara no hi havia mercat", explica. Després de dedicar notables esforços a la recerca en el camp de les parabòliques, Pere Mier pren la decisió de modificar l'estratègia i d'orientar-se cap a la recerca d'aplicacions alternatives. "Ens adonàrem que no tindríem capacitat de competir en el mercat de les parabòliques", explica Pere Mier. Es van orientar cap al sector professional. La celebració, l'any 1982, del Mundial de Futbol a Espanya suposa una gran renovació tècnica i de la xarxa de telecomunicacions de Televisió Espanyola. Mier és una de les poques empreses espanyoles que va fer aportacions tècniques significatives per a aquesta renovació. Poc després, l'atzar dóna un cop de mà. "L'any 85 Mier entra en contacte amb l'Agència Europea de l'Espai (ESA). Casualment, la persona experta en els temes de microones se'n va a treballar a ESA. Aquest fet ens permet disposar d'una informació de primera mà sobre la demanda de l'Agència Espacial però també sobre les nostres capacitats reals de competir amb èxit. Aquell any guanyem el primer contracte de l'ESA. És el principi de l'àrea espacial de Mier, actualment una de les nostres principals àrees d'activitat", diu Pere Mier. L'any 1987, neix Mier Comunicaciones. "Havíem crescut dins de Mier Allende i ens calia una infraestructura pròpia", assenyala Mier. L'empresa treballa en tres àrees. "En primer lloc tenim l'àrea de transmissió de televisió per qualsevol de les vies possibles, sigui terrestre, per cable o per satèllit. La segona és l'electrònica espacial, repetidors de comunicació o satèllits de comunicacions. El negoci de l'espai és molt selectiu. Tenim instruments a Italsat, Artemis i Eutelsat. Treballem en els nous satèllits meteorològics que substituiran els Meteosats i també participem en les noves generacions del'Hispasat. El tercer àmbit d'actuació són les telecomunicacions més clàssiques, com la radiotelefonia. En telefonia mòbil tenim desenvolupats repetidors GSM. Evolucionem conjuntament amb els nostres clients, que passen de ser radiodifusors a operadors", explica Mier. Les especials característiques del mercat de les telecomunicacions han determinat la dinàmica de l'empresa. "Fins ara eren clients de caràcter públic precisament perquè era un sector bàsicament controlat pels grans operadors públics; però amb la privatització això canvia". L'existència dels monopolis i la política industrial dels darrers anys no ha afavorit, segons Mier, la proliferació d'empreses en aquest sector. Mier diu sobre Solchaga: "Si l'haguessin deixat, hauria acabat amb la indústria d'aquest país. Però el principal obstacle amb què es troba el sector és, la poca confiança del país. Hauria d'incentivar-se la confiança. Fins ara s'ha fomentat la cultura de fer-se ric en quatre dies i el motiu que mou a l'industrial emprenedor és la creació i no pas l'economia. Si hi ha confiança arribarem després a accedir a mercats molt tancats." Mier posa l'exemple dels països nòrdics per illustrar aquesta filosofia. "En telefonia mòbil per exemple els nòrdics són els primers perquè des d'un principi van tenir clar que com a país volien ser els primers. En aquests sectors el factor temps és decisiu. El primer que arriba a desenvolupar un sistema o una idea innovadora, té un gran avantatge per guanyar mercats internacionals. Aquesta ha estat una decisió estratègica del govern suec i ni Ericsson ni Nokia han estat casualitat. L'actuació de l'Administració és absolutament decisiva i juntament amb els operadors, hauria de tenir una actitud proactiva. El Govern, si vol apostar per aquesta àrea, l'única estratègia d'èxit és jugar a ser el primer. Es tracta d'un sector subsidiari que no té prou capacitat per prendre les seves decisions." Pere Mier està convençut que la riquesa "ve generada per la creativitat i l'esforç de la gent però ha d'existir una estratègia política. En aquest sentit, hi ha mercat però no hi ha prou ambició política. El diner és conservador. Busca la inversió menys arriscada." Mier Comunicaciones és una indústria jove i, per ara gens conservadora. L'empresa té vuitanta treballadors, dels quals un 40% són titulats universitaris. La mitjana d'edat se situa per sota dels 30 anys. Les relacions amb la universitat són molt estretes. "La universitat ­observa Mier­ ha millorat en dotacions, capacitat i nivell. Això ha estat així en els darrers anys però ara ja no ho veig tant. No veig evolucionar la situació. Hi ha molta endogàmia."